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关于前一个3年计划

当2005年现任社长前田新造就任时，资生堂提出了“成为100％以消费者为导向的企业”、“让品牌增辉”以及“让更多富有魅力的人才遍布我们的企业”这3点经营构想。在前一个3年计划（2005年度-2007年度）中，资生堂在日本国内实施了以大品牌项目为代表的品牌革新；撤消美容顾问（BC）的销售指标；对交易制度、营业体制、生产物流体制进行重组；通过企业内部大学“ECOL资生堂”推进人材培养的体系化等一系列活动。另一方面，资生堂在海外推进了提高以中国为主的海外市场销售额，清理无盈利事业项目，对北美分公司进行构造改革等活动。

其结果，资生堂预计能够实现前一个3年计划中确定的“最终年度的营业利润率达到8%以上”的目标（注1）。

注1：2007年度的最终业绩将在决算结果发表时给与确认。

今后10年内的展望图

经过前一个3年计划，资生堂已经做好了在世界范围的市场中与竞争对手开始博弈的准备。在新的3年里，资生堂将争取成为“源于日本、领先亚洲的全球化企业”。并且，在未来的10年中分为以下三个阶段制定了目标：

① 2008年度-2010年度：全面提高质量
② 2011年度-2013年度：进入上升轨道
③ 2014年以后：实现飞跃发展

资生堂计划成为“销售规模远超1兆日元，其中大部分通过海外市场获得，ROE（净资产收益率）至少超过15%，营业利润率持续达到12%以上”的企业。

为此应解决的课题有：

① 提高在世界市场上的增长率，至少要高于世界化妆品市场的平均增长率
② 向“可持续创造与全球性竞争对手相匹敌的销售利润率”的经营体制变革
③ 最大限度地让消费者美丽从而达到心理层面的富足与幸福感来体现资生堂的存在价值。

而资生堂存在价值的支撑点包括以下3方面：

① 高品质：将高品质的产品和服务贯彻到细微部分，尽一切可能满足消费者的要求。
② 人文科学：不仅在促成外在美的产品与技术上，还在实现消费者心理富足上推进研发。
③ 待客服务：借助优质产品和服务与消费者增进亲睦，从而实现心理上的富足与幸福感。

关于新3年计划

在新3年计划（2008年度-2010年度）中，除了继续“同步实现扩大增长率和提高收益率”（继续前一个3年计划内容）外，还将以“全球化”、“差别与集中”、“充分利用外部智慧与资源”为重点，实施以下活动。

1. “打造全球消费者所喜爱的品牌”

① 强化培育全球化“SHISEIDO”品牌

依次对产品生产线进行集约，更新产品体系，使“SHISEIDO”品牌发挥综合性优势。具体来说，作为营销方法，引进“城市概念”（注2）。除此之外，还要在中国、俄罗斯以外的新兴市场，着手构建长远的事业模式，以确保持续增长，扩大市场占有份额。

注2：不以面（国家）为单位，而以点（城市）为单位来把握巨大的世界市场，在各城市进行集中投资。

② 确立在亚洲范围中压倒性领先的品牌地位

启动覆盖亚洲全域的大品牌市场战略等“大众消费型高档品”（注3）项目，在积累经验与方法的基础上，从下一个3年（2011年度-2013年度）起正式实施。项目中的产品预定在越南的资生堂旗下生产分公司——“Shiseido Vietnam Inc.”（计划于2009年10月竣工，12月投入生产）进行生产。关于中国事业，通过“欧珀莱”（专为中国消费者设计的品牌）时隔14年的全面革新举措，以及扩大资生堂化妆品专卖店业务等，以期实现更大的发展，保持年平均20%左右的高增长率。

注3：“大众”与“高档”两个词的造语，定位于“与一般大众产品相比，价位略高，与高档的产品相比，具有价格优势”的产品。

在前一个3年计划中，对于国内市场，以大力宣传资生堂的变革与魅力，通过大规模促销活动来销售产品的大品牌战略作为品牌战略的支柱。在新3年计划中，倾力于推进期待已久的“一对一咨询服务品牌”（注4）战略。这将通过作为资生堂优势的、与消费者之间的牢固信赖关系为基础的销售方式进行展开，站稳NO.1的地位。

注4：通过以人为媒介的咨询服务来加深与消费者关系的品牌。

以前集中培育出的27个品牌今后将精简为包括6个大品牌、5个“一对一咨询服务品牌”在内的21个品牌。在国内营业中，撤消营业担当的销售额指标，重视流程。代替销售额指标，作为评价基准，新引进“进店消费者数”、“消费者回头率”及“对客户的问卷调查”等，与前一个3年计划中已撤消销售额指标的BC（美容顾问）一起，彻底地贯彻“100%以消费者为导向”的宗旨。

③ 为提高资生堂集团的价值而强化基础环境

将资生堂在过去的136年中培育出来的强项之一、可以称得上是“待客服务经典”的“默契感”作为“SHISEIDO BEAUTY WAY”，进行体系化，与已经引进到国内，并取得成果的“待客服务规程”一起在全球范围内推广。并且，研究开发方面，在强化作为本公司优势的护肤研究的同时，为实现综合性解决方面，还将挑战H&BC（健康与美容护理)及美容皮肤医疗、化妆指导等新领域。同时，今后，不仅限于自主开发，还将积极推进联盟及公开技术革新等，集中内外智慧，除实现美丽的肌肤外，还将强化精神充实方面的研究。另外，将在全球范围内完善生产体制，具体来说，在东南亚联盟（东盟）首先设立越南生产分公司，关闭新西兰工厂。除此之外，战略性地利用外部采购。今后，还将确立最佳的全球化生产体制。

2. “确立适用于全球的高水平经营”

① 培养全球化人材

随着全球化进程的迅速推进，培养适用于全球化环境的人材也显得越来越重要。资生堂计划从2007年开始向瑞士的商学院派遣后备管理人员，培养未来的高层管理者，除此之外，资生堂还在上海设立了日本以外的第一个海外培训中心，今后，计划将其作为中国乃至亚洲整体的教育据点。

② 提高组织能力

盘点本公司经营管理部门的职能与业务，强化对战略职能及事业部门的支持体制。以在第一年引进的SAP（新管理系统）为基轴，通过业务标准化及充分利用外部资源来提高专业性及生产率，向高度机能型的战略总部转型。

③ 推进管理体制

在前一个3年计划中，采取了引入社外董事，精简执行领导者等领导者年轻化对策，今后，还将采取多样化的措施等继续强化体制。

④ 构造改革

对于收益率低、对整体的作用不大及不具备发展潜力的事业及品牌，今后也将进行清理及撤消。并且，通过将国内外的产品种类缩小3成左右来进一步提高营销效率，降低成本。

⑤ 积极参与CSR活动

进一步扩大“社会关爱美容事业”，使更多的被现代医疗无法解决的痣及白斑等肌肤问题困扰的消费者，通过化妆变得美丽，提高生活品质。在本3年计划中，除在国内进一步充实活动内容外，还将面向中国等海外开展该活动。

有关环保活动，作为全球化企业的一员，并且，作为地球市民的一员，资生堂将其作为一项重要社会责任。例如：2007年，资生堂美国生产分公司（SAI）将设置太阳能电池板，从2008年起资生堂对中国甘肃省兰州市的植林活动提供持续性援助等，都是推进环保的重大举措。面向全体员工，实施被称为“环保献策”的公募活动，使全体员工意识到环境问题与自身紧密相关，并将经挑选出来的方案进一步研究，最终作为全公司的一项活动加以推进。

3. “提高跨越国境和组织的资生堂集团的‘凝聚力’”

2005年，资生堂策划制定了“一瞬之美，一生之美”的企业新宣言。在这一宣言中所包含的“不仅要通过一瞬间的美丽，而且要通过心灵的充实感，使人生变得美丽”这一资生堂的宣言正是“不仅要销售产品，而且更要实现每位消费者的美丽与心灵的充实”这一企业存在价值的体现。

今后，还要将这一宣言作为国内外资生堂集团员工的共同口号，以象征着集团的“花椿”标志为基础，彻底贯彻“100%以消费者为导向”的活动。

具体的数值目标

到新3年计划的最终年度末为止，营业利润率达到10%以上，ROE（净资产收益率）争取达到“营业利润率+1～2百分点的水平”，销售额年平均增长4-5%，海外销售比例占40%以上。